隨著市場的演進，企業資本運作成為了發展的主要手段之一，其中兼并購又成為最重要的途徑，大型企業通過對其他企業的兼并，實現規模的擴大和銷售額的增長。數據表明，資本的運作與全球經濟的發展呈現正相關關系，在互聯網危機后，全球兼并購所涉及的金額呈現明顯的下降，但是隨著經濟的逐步發展，兼并購總金額又逐漸回升，直至次貸危機的發生，又使得這一趨勢呈現下降。但是可以預見，在全球經濟緩慢回升的過程中，兼并購的步伐將重新加大。
　　全球工業行業兼并購分析
　　工業是全球經濟發展的基礎性行業之一，雖然工業行業的兼并購一樣受到金融危機的影響，但是受經濟的影響特征并不特別明顯，而且在2007年達到了一個高峰，總金額達到3 500億美元，為歷史新高。在本次次貸危機發生后，工業方面的兼并購雖然金額出現下降，但是占所有兼并購的比例卻有所提升，接近12%，為歷史最高水平。
　　顯然，兼并購越來越受到工業企業的重視，而且企業開展兼并購的速度正在加快，這說明規模化已經成為企業發展的主要方向。在進行行業分析時，有一個很重要的維度是市場集中度，即成熟的行業和市場中，行業的前三名一般占有市場份額的70%~80%（這種平衡的打破，需要創新的出現，或者是新的革命性的技術，或者是需求的新變化）。2009年全球工程機械前六名企業已經占據了銷售額的54%。未來參與競爭的企業必須通過規模的優勢逐漸爭取靠前的席位，從而獲得穩定的收入和利潤，而要成為最后的贏家，兼并購已經成為企業最后勝出的必然選擇之一。
　　國內工程機械企業兼并購歷程
　　工程機械行業在國內僅發展50年時間，目前各產品的市場基本處于發展階段，包括裝載機、挖掘機和壓路機等。這些產品領域雖然出現了一定規模的企業，但整個市場仍然處于不穩定狀態，還有進一步整合或者變化的趨勢。雖然通過人口紅利的要素和國家對產業的支持政策的帶動，國內企業在進口替代上展現了一定的優勢，但未來人口紅利的消失和市場的進一步放開，將使得競爭更為復雜。
　　縱觀國內企業的發展歷程，兼并購的頻率并不高，很多工程機械企業都是國有性質，在身份置換和國退民進的帶動下，出現了很多民營企業，也給予了很多外資企業進入中國市場的機會。外資紛紛通過合資或者并購的方式進入中國，在這樣的形勢下，國內市場出現了更多的變化。
　　目前國內企業在兼并購上還處于起步階段，下面以三一和合叉為例加以說明。
　　三一幾乎不涉足并購。2003年，三一集團收購邵陽汽車廠成立三一汽車公司，進入大型客車行業，收購華源凱馬湖南汽車制造公司，并組建三一湖南汽車，產品涉及重卡、客車、汽車起重機，隨后幾無并購消息傳出。三一重工總裁向文波說：“三一集團主要考慮自主發展，所以我們沒搞過并購，可以說是基本沒搞過。”
　　安徽合叉作為國內叉車行業的龍頭企業，僅在1996年上市前后開展了3項并購，收購了安慶車橋廠、蚌埠液力機械廠和寶雞叉車四廠，此后基本沒有開展過資本運作。2009年其年報顯示貨幣資金達到6億元，應收賬款3.5億元，占其營業收入的1/3，顯然，其資本利用效率沒有得到充分發揮。
　　如果仔細看這兩家企業的并購年份，會發現都與其上市時間相當，這是因為上市公司進行IPO操作時，會進行上市前重組，以創造一家在市場上有競爭力、管理良好和具有增長潛力的公司，其中有一個重要的考慮因素就是消除同業競爭，這也就不難理解為什么這些收購都發生在該公司所在地附近了。
　　對全球上市公司的調查結果表明，那些只專注于一類產品的市場領先者，其生存率較低，這些企業或者拓寬了產品線成為大型企業，或者被大型企業所兼并。如果國內企業希望在行業有所建樹，那么規范化和集團化已經成為了必然。產品的多元化和產業鏈的擴展，不依靠資本手段，很難有較大的突破。
　　應該說，國內企業在公司發展、行業競爭的層面將兼并購列為主要手段的還不多，即使當年被稱為資本代表的德隆，也在定位時將自己列為產業發展型公司，而不是資本投資型公司。以發展基礎產業為思路的運營模式固然是企業持續發展的基礎，但是否是目前市場情況下最佳的發展模式這一問題仍值得思考。
　　柳工集團和中聯重科在此方面成為了國內同行的先驅。在十二五的發展規劃中，柳工集團著重于兼并購，在行業中尋找值得收購的對象，并已經將鴻得利、金泰收入囊中，擴展產品系列，如果財務杠桿的運用合理，那么接下來的平臺和資源整合將使得柳工集團獲得更強的競爭力。而中聯收購CIFA，在今天看來，也無疑是非常成功的。